Musik, E-Books, Spiele: Die Krux mit der Cloud (Spiegel Online, 9.9.2012)

Musik, E-Books, Spiele

Die Krux mit der Cloud

E-Books, Digitalmusik, Online-Spiele: Viele Kulturgüter kauft man nicht mehr, man erwirbt nur eingeschränkte, personalisierte Nutzungsrechte von Anbietern wie Spotify und Amazon. Die Folgen der Cloud-Kultur: Quasi-Monopole entstehen, die Inhalte verändern sich, Kunden verlieren Freiheit.

Spiegel Online, 9.9.2012

{jumi [*3]}

Es ist ein schleichender Wandel, so langsam, dass es Bruce Willis braucht, um die Veränderung ins Bewusstsein zu bringen: Der US-Schauspieler soll erwägen, Apple zu verklagen, weil er – rein rechtlich – seine bei iTunes erworbene Musik nicht vererben kann (Willis‘ Frau hat die Meldung der britischen „Sun“ nach Veröffentlichung dieses Artikels dementiert). Genaugenommen hat Willis wie Millionen Kunden weltweit nicht Musik gekauft, sondern eine Lizenz zur Nutzung bestimmter digitaler Inhalte.

Auf diese Formel setzen große Anbieter im Geschäft mit Musik, Spielen, Büchern. Das schwedische Unternehmen Spotify nimmt Millionenverluste in Kauf, um seinen Musikdienst weltweit zu etablieren. Das Spotify-Modell ist einfach: Man bezahlt eine Abogebühr und kann so viel Musik hören wie man will. Das geht nur mit der Spotify-Software, in anderen Programmen lässt sich die Musik nicht abspielen.

Faktisch ist die Freiheit der Nutzer noch weit mehr eingeschränkt als bei iTunes: Man besitzt keine Dateien, die man an andere Geräte übertragen könnte. Wer sein Spotify-Konto löscht, verliert den Zugriff auf alles. Wer sein Konto bei Amazon kündigt, verliert alle lizenzierten E-Books. Wird bei Spotify ein Album aus dem Repertoire gestrichen, verschwindet es nachträglich auch von den Rechnern zahlender Kunden. Die Spotify-Kunden merken im Alltag diese Schranken kaum, denn die Firma bietet ihre gut funktionierende Software für alle erdenklichen Smartphones und PC an – es gibt kaum Bedarf an alternativen Produkten. So ähnlich macht es Amazon mit seinen Kindle-Programmen.

Wenn die Geschäftsmodelle von Anbietern wie Spotify, Amazon und vielen Spielefirmen Erfolg haben, dürfte das auf mittlere Sicht die Freiheit der Kunden einschränken und das digitale Kulturangebot verändern. Die Nebeneffekte der Cloud-Kultur sind schon absehbar:

1. Macht nach Googles Vorbild

Spotifys Strategie auf dem Musikmarkt ist offensichtlich: Das Unternehmen will ein Quasi-Monopol für den Vertrieb digitaler Musik erreichen, ähnlich wie Google es bei Suchmaschinen und Suchmaschinenwerbung gelungen ist. Spotify-Manager machen keinen Hehl daraus, dass sie im Verdrängungswettbewerb stehen. Spotify rechnet damit, dass Download-Musik zu einem Nischenangebot schrumpfen und bei Streaming-Flatrates ein Anbieter den Massenmarkt dominieren wird.

In Schweden ist das heute schon der Fall: 2011 machten Abo-Gebühren für Streaming-Dienste dort gut 82 Prozent des Digitalumsatzes der Musikbranche aus. Die Abo-Quote in Schweden ist seit dem Start von Spotify 2008 kontinuierlich gestiegen. Wenn die CD-Verkäufe weiter sinken wie bisher, wird die Kulturflatrate in Schweden bald Realität sein – mit der Ausnahme, dass ein privates Unternehmen den Markt kontrolliert.

Das könnte problematisch werden, denn ein Monopolanbieter im Musik-Streaming verteilt Umsätze an Rechteinhaber. Wenn in der Firma die drei großen Label mehr zu sagen haben als die vielen kleinen Anbieter, dürfte der Verteilungsschlüssel entsprechend ausfallen. Außerdem darf man nicht den Einfluss solcher Digitalplattformen auf die Verteilung von Aufmerksamkeit unterschätzen. Wenn bei Amazon ein Kindle-Buch in einer besonderen Aktion beworben wird, steigen die Verkäufe in der Regel stark. Ähnlich ist es bei Apps und Musik im iTunes Store.

2. Schwache Rechteinhaber

Wenn andere Musikmärkte sich wie der schwedische entwickeln, könnte Spotify ein Synonym für Online-Musik werden, wie Google für die Websuche. Das dürfte die Verhandlungsposition von Musikern und Labels schwächen. Wenn Spotify einmal 70 oder 80 Prozent Marktanteil erreicht, können es sich Musiker dann noch leisten, nicht die Konditionen des Unternehmens anzunehmen?

Die Verhandlungsmacht von Quasi-Monopolisten ist groß. Beim Geschäft mit gedruckten Büchern kann Amazon heute schon enorme Rabatte bei Verlagen durchsetzen. Die Verhandlungsposition Amazons kann man gut mit der eines Discounters wie Aldi vergleichen: Auch hier müssen die Lieferanten, in der Hoffnung auf hohen Absatz, die Preise radikal senken.

Mit steigenden Marktanteilen wächst bei Spotify und Amazon allerdings vor allem die Macht gegenüber Rechteinhabern. Die gegenüber Kunden ist begrenzt, enorme Preissteigerungen sind nicht zu erwarten, selbst wenn die Firma einmal das ersehnte Quasi-Monopol hat. Denn bei Kunden konkurriert Spotify immer noch mit Raubkopien.

3. Veränderte Inhalte

Alle fünf Jahre ein gewaltiger Roman, dieses Modell funktioniert bei E-Books wahrscheinlich nicht. In Amazons Kindle Store sind Autoren erfolgreich, die viele einzelne Werke, idealerweise aus einer Serie, günstig verkaufen. Wer kontinuierlich neue Werke veröffentlicht, lenkt so Aufmerksamkeit auf die älteren Titel, ein kostenloser Roman aus einer Reihe hilft auch dabei, Aufmerksamkeit auf die anderen Werke des Autors zu lenken. Und mit der Nachfrage steigt das Angebot.

Ähnliche Auswirkungen der Vertriebswege auf die Inhalte sind bei Computerspielen zu beobachten. Die sogenannten Free-to-Play-Spiele funktionieren nach einem ähnlichen Prinzip wie Spotify und Amazon: Der Zugriff auf die wirklich wertvollen Inhalte (virtuelle Güter, Erfolge) ist personalisiert und an ein Login gebunden, wie bei Spotify gibt es eine kostenlose und eine kostenpflichtige Version. Der Übergang ist allerdings fließend, weil man sich immer wieder einzelne Gegenstände oder Helfer dazu kaufen kann. Mit solchen Free-to-Play-Spielen verdienen Firmen weltweit Milliarden, auch in Osteuropa, China und Südamerika.

Allerdings findet man unter den dominierenden Free-to-Play-Titeln bestimmte Genres gar nicht. Kämpfen oder Aufbauen, mehr geht derzeit nicht.